编者按：“价值创造”是新华联当前及未来几年发展的主题词。鉴于此，集团企业文化部特召集集团各产业板块代表召开研讨会，以在思想上厘清及统一认识。本次研讨会上，各位代表围绕“如何打造价值创造型团队”这一主题各抒己见。现将主要内容整理如下，谨供各位读者参考。
集团副总裁兼首席会计师张必书：价值是维系企业生命的关键。创造价值既需要发挥团队的合力，也需要每个部门都各尽其能。我认为财务部门应从以下三方面发挥职能。
资金管理是关键。要想管好钱袋子，财务部门需灵活管理资金。比如通过多渠道筹集资金、尽量降低融资成本，从供应环节降低资金成本，直接为企业创造价值。为有效利用资金，我们一方面要加速资金周转，合理调度资金，另一方面要用好闲置资金，在风险可控的前提下，创造投资收益。
项目管理是重点。项目管理涉及从项目可行性研究、立项、建设到完工的全过程，每个部分都是创造价值的生发器。立项之初，财务部门要在研究产品定位、目标市场和投资效益的基础上，进行科学投资，尽可能规避决策失误带来的损失。项目设计同样关系重大，应由设计、建设、采购、营销、财务等部门协同，对设计方案进行科学优化，才能启动项目建设。在建设过程中，财务部门要参与对项目的全过程监控，通过现场检查、预算管理等控制项目投资成本，确保工程质量和建设进度。
运营管理是基础。企业运营包括采购、生产、营销等多个环节，是价值的直接载体。我们要与相关部门协作，通过询比价、招投标等方式，严格采购管理，保障材料质优价廉。在生产过程中，财务部门可以通过控制成本和生产周期，不断降低费用、提高成品率。营销管理是企业现金流的主要渠道，对于价值创造也非常重要。制定合理的营销策略，取得良好的营销成效，既可加速资金回笼，又可提高资金周转率，能为企业创造可观的价值。因此，构建以价值为导向的营销体系，也是打造价值导向型财务管理的重要环节。
集团助理总裁兼新华联矿业董事长曾敏：我认为，创造价值就是要激发“二次创业”的激情，承担起“二次创业”的责任。矿业板块目前正面临着关乎存亡的全方位转型：一是总公司由管理费用型向经营与盈利型转变；二是把镍产业集群作为发展方向，打造矿业航空母舰。矿业的转型是集团“二次创业”的一部分，我们必须要充满“二次创业”的激情和勇气。具体来说，我们该怎么做呢？
一是要树立新目标、新愿景。在集团取得可喜成就的同时，我察觉到有一部分人滋生了“小富即安”的心理，不思进取，造成了非常恶劣的影响。为了遏制这种不良风气，我们必须倡导艰苦朴素、勇担责任，用事业激励人，用文化感召人，用财富刺激人，用任务鞭策人，用制度约束人，用转型目标和危机意识激发团队奋发向上的潜能，从而形成以价值创造为核心的企业文化体系。
二是要培育和增强驾驭市场的能力。与一般行业相比，矿业与国际市场的同步性更强，受市场波动的影响更大。因此，矿业板块要想创造更大价值，就要进一步增强市场意识，强化市场化运作。为此，我们目前正在建立以营销为龙头，并按照营销来配置资源的价值创造型团队，在把控风险的前提下，最大限度地激发员工的营销热情。
三是要创建和谐、高效的团队。具体来说，就是以理顺架构、明确分工为核心，以注重专业化和差异化为关键，以提高执行力为重点，以加强培训为手段，为价值创造打通关节，发挥团队成员的最大合力，将团队锻炼成价值创造的雄师劲旅。新华联矿业希望通过自身的不懈努力，为集团“二次创业”的大跨越做出新的贡献。
集团助理总裁兼新华联不动产常务副总经理李建刚：创造价值是企业与生俱来的使命，而利润则是价值较为直接和主要的体现。因此，创造价值是每一个企业、每一个团队，乃至每一名员工的最大职责和挑战。
作为企业的组成单位和个体的集合，团队具有承上启下的作用，是创造价值的主体。比尔·盖茨曾说过：“小成功靠个人，大成功靠团队。”因此，组建高效能团队是实现价值创造的不二法门。企业只有成为一个高效能的团队，才能充分激发员工的潜能，使其将自我价值的实现和企业价值的实现完美结合起来，从而在最短时间内实现价值的最大化。
打造价值创造型团队，我认为需要从四个方面着手：首先，以明晰的企业战略为基石，统一目标与方向，培养竞争优势。其次，以科学的管理机制为保障，运用制度疏道堵漏。再次，以企业文化为媒介，推进生产、管理变革，以获得良好的市场份额。最后，以提升团队的整体素质为核心，着重培育团队的“五力”，即学习力、创造力、竞争力、执行力、凝聚力。
作为集团的核心产业集群之一和资源的最大使用者，为集团创造更多的价值是地产板块义不容辞的责任。目前，我们工作的主旨就是千方百计地提高企业的价值创造力，提升盈利能力和盈利水平。
在市场竞争白热化的情况下，企业只有不断优化管控模式，才能创造更大的价值。为此，地产总公司正在实施以全流程计划管控和全流程成本强控双管齐下的管控模式。通过一手抓工作落实，一手抓成本管控，使企业不断向专业化、规范化的目标迈进。
集团助理总裁兼新华联产业投资董事长毛自力：要打造价值创造型团队必须先树立明确的价值观。除了利润，价值还应有更广泛的含义，既包括创造利润的时间上的持久性，也包括惠及更多利益相关体的空间上的普遍性。在打造价值创造型团队的过程中，我认为以下四个方面是关键：
第一，建立合理的价值评价模式。合理的评价模式应兼具客观性、公正性、准确性、可比性。客观性是首要要求，不必要的主观因素会影响考核结果的准确性。单纯的量化考核也可能产生弊端。绩效考核标准如果不兼顾复杂的动态因素，也易造成公正性、准确性缺失。因此，建立科学、合理的价值评价体系显得尤为重要。
第二，建立以价值创造为目标的平台。什么是价值创造型平台呢？在我看来，就是要建设干事型组织、打造干事型文化、提升干事型能力、培养干事型人才、成就干事型企业。创造价值的核心在于“干”，通过构建价值激励型的机制和体制，形成“想干、能干、会干、努力干”的工作氛围，确保价值源头活水不断。
第三，使用创造价值的人才。企业要创造更大价值，就要真正建立起“淘汰不干事的人、处罚干错事的人、打击干坏事的人、鼓励干对事的人、奖励干成事的人”的用人机制。只有因人而异、因事而异，才能发掘团队创造价值的最大潜能。
第四，树立创造价值的作风。具体而言，就是要多上交成果、少上交问题；多汇报结果，少汇报过程；多关注实际，少空谈幻想；多做些实事，少花些费用；多开拓创新，少墨守成规；多依靠自己，少指望他人；多担当责任，少推脱回避。只有以作风创价值、以价值促作风，才能形成创造价值的良性循环。
新华联石油常务副总经理王伟：对于企业来说，创造价值并不只是要实现利润，还要在此基础上培育核心竞争力，并在市场中始终保持优势地位。为了打造这种竞争优势，企业就要不断创新、完善自身的经营管理理念，努力成为价值创造型团队。
那么，如何打造价值创造型团队呢？我认为，前提是树立统一、明确的价值观。只有统一价值取向，团队才会迸发出更大的激情与活力。只有明确前进方向，个人才能为团队贡献更大的力量，企业的目标也才能更好地实现。
能否成为价值创造型团队，成员的作用至关重要。当下有一句极具调侃意味的流行语：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。”任何一个素质低下的成员都会造成团队的短板，使团队效用大打折扣。因此，企业要关注每一个成员的成长与素质的提升。近些年，新华联石油注重激发员工潜质，使其尽量发挥自身优势，快速成长为独当一面的人才，因而培养和提升了一大批年轻人，为企业的快速发展奠定了良好基础。
营造良好宽松的氛围，也是打造价值创造型团队的关键。一个人只有快乐地工作，他的创造力才能如泉水般源源喷涌，才能创造出更大的价值。长期以来，新华联石油致力于营造阳光、温暖的氛围，为每位员工提供价值创造的空间和机会。在这种环境下，员工们轻松上阵，团结互助，无迷茫之忧，无内耗之患，竭尽所能为企业的价值创造献策献力。在团队凝聚力与向心力持续增强的同时，新华联石油也将成为一个价值创造型团队。
新华联建工董事长杨爱兵：在我看来，价值是企业内生的品质，除了经济效益外，还应该包含经济之上的、更加丰富的内涵。这就意味着每个企业都有自己的价值取向，引导着员工不懈打造价值创造型团队。
对于新华联建工来说，价值就是确保企业优良、稳健的发展质量。成立19年来，华建初步形成了统一的价值观和运营特色。我们不追求企业短期的盈利，而是致力于创造良性、健康的运营环境。华建清醒地意识到只有稳扎稳打，才能长远地创造价值。
由于生产经营模式的特殊性，华建这些年注重创新管理机制，利用灵活机变的管理打造价值创造型团队。建立互相尊重的管理平台是我们的创新点之一。在这个平台上，华建是搭建者、维护者，而项目管理人员是跳跃者。在互相尊重的前提下，双方互相配合，碰撞出精彩的思维火花，进而取得最大共识。
为了有效激发团队潜能，华建还制定了充分授权的管理办法。我们努力创造自由而创新的环境，鼓励所有企业经营的参与者在职责范围内大胆尝试，将员工的能动性发挥到极致，把企业建设成各尽所能的创新大本营。
此外，积极培养人才梯队也是我们企业将来的重点工作。华建从最初的5个项目部发展到现在的20个项目部，队伍发展非常迅速。为此，我们还要注重锻炼和培养人才，为价值创造储蓄后备力量。
在工作中，我们力求不机械、不盲从，不计较一时得失，不愿饮鸩止渴式地追求利润。我们期望与利益相关方同舟共济、齐心协力，努力通过价值创造，成为一家百年老店。
