2016 年，新华联不动产坚持以利润为中心，进一步推进转型升级、提质增效，系列工作取得了实质成效。截至4 月15 日，新华联不动产共实现销售回款11.3 亿元，比上年同期增长167%； 公司旗下项目全面开复工，复工面积达100%；重点项目正在如期全力推进。
严格落实计划运营管控体系
今年，新华联不动产和各项目公司平衡计分卡考核指标发生了重大变化。新的绩效考核体系践行了公司“稳增长、调结构、去库存、保盈利、降成本、防风险” 的工作方针。2016 年，公司在“任务驱动管理”的基础上，向“利润驱动管理”转变，形成了以利润为中心的管控模式，并建立了“以成本管控为中心，现金流为主线，确保项目利润最大化”的计划运营管控体系。该体系中的全流程计划管控要进一步强化执行力，尤其在重点项目的管理上更要强调落实到位。全流程成本管控要坚决贯彻全流程成本管理制度，严格控制成本，精细成本管控的考核，强化成本动态管理，并从严管理财务、营销及管理等三项费用，以做好全方位的成本管理。信息化全流程管控要强化信息化管理。全流程计划管理和全流程成本管控都要建立在全面信息化的基础上，所以更要加强对信息的管理，以确保对大数据平台的高效利用。
舞好营销龙头
今年以来，中国楼市在利好政策的刺激下，量价齐升。顺应行业趋势，新华联不动产抢抓市场机遇，始终坚持“以市场为导向，以营销为龙头”的工作方针， 在营销上持续发力。公司主要采取了以下营销举措：继续开展强势营销，优化销售提成和奖罚激励办法；创新营销思路和手段，以新思路、新方法、新创意推动强势营销；高度关注国家“去库存” 政策，抢抓大势促销去化；对高毛利产品实行精准营销；对长期积压滞销项目，成立联合攻坚小组，加速去化。我们还要把握市场先机，注重用户需求，有步骤、有控制地推出电商、渠道、代理等复合化营销模式，并进一步优化产品设计，加速产品的更新换代。
加快重点项目的推进
2016 年是新华联不动产的“重点项目建设年”。公司集中了资金、人才、资源、智慧等全部优势，全力保障重点项目的开发建设。
在4 月16 日集团组织召开的重点项目建设专题会上，傅军总裁对重点项目的建设提出了“六个敢于”“七个严格”的具体要求。我们坚决要按照总裁的要求扎实推进铜官项目、芜湖项目、上海项目、韩国项目等四大重点项目的建设。
今年，新华联不动产各业务部门的平衡计分卡任务与四大重点项目紧密挂钩，重点项目工作已占到各业务部门平衡计分卡考核权重的30% 以上。公司业务部门主要负责人作为重点项目业务工作对接第一责任人，要直接参与重点项目的过程管控，并对接开发建设工作；要逐项明确各重点项目全年工作的关键节点和时间要求，做到计划明确，责任到人，措施到位；要对重点项目按月召开现场经营分析会，及时解决项目推进过程中存在的困难和问题，确保项目顺利推进。公司还拟出台关于重点项目的专项文件，为重点项目开设绿色通道，在资金、审批、工程、招标、采购等方面给予全力支持。
加强产业多元协同发展
新华联不动产不断完善开发、建筑、运营、物管、园林、装饰全产业链布局，由单一“开发商”转变为“开发商+ 运营商+ 服务商”的多重角色。在下阶段的工作中，各专业公司要把握好核心任务。商管公司要继续加快银川和上海的购物中心以及长春奥莱的招商进度，同时还要高度重视西宁新华联购物中心的后续运营管理。酒管公司要注重经营业绩的提升，持续强化营销和提高服务质量。文旅公司要着眼于儿童乐园、演艺、文化挖掘、景点布置、招商运营等与重点项目相关的工作。华建公司对已承接的项目要加快施工，并达到甲方在进度、质量、安全等方面的要求，同时还要加大外部业务的拓展。悦豪物业要大力开展招聘工作，迅速补充人员力量。锦亿园林公司要尽快签订上海、武清、芜湖等项目的合同，并加快工程产值核对和结算与资金回笼工作。
抓好公关控风险
为实现可持续发展，防范经营风险，新华联不动产还必须进一步建立健全风险控制体系和危机公关机制。立足于多产业、多区域、多业态的现实情况，公司应把好宣传出口，对外声音要高度统一。从传统媒体到新媒体的各类宣传渠道以及各类宣传报道，新华联不动产均要严格按上市公司规则把关，以形成统一口径， 增强品牌合力。（本文节选自作者在新华联不动产2016 年二季度工作会上的讲话）
