在发达国家，风险管理的理念、技术、方法已经融入企业发展战略的制定、投融资决策、财务管理、营销体系建设等方面，涵盖了业务流程各层面，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系。在我国，风险管理仍是企业管理中的薄弱环节，风险意识不强、风险管控乏力仍是企业发生重大风险事件的主要原因。为适应外部经营环境的变化，满足内部管控的需要, 集团从2105 年开始进一步强化风险防控工作，以确保企业持续、健康、稳定的发展。
企业快速扩张，风控管理势在必行
傅军总裁曾多次在大会上强调：“风险防控比赚钱更重要。” 这充分诠释了风险管理对于企业发展的重要性。企业风险管理识别影响企业运作的潜在事件，把相关风险控制到企业可接受水平，为企业目标的实现提供保证。
强化风控管理是企业实现持续发展的内生要求。首先， 强化风控管理是大势所趋。因风险防控疏漏导致企业巨亏、破产的案例层出不穷，触目惊心的事实促使企业全面提升监管水平。其次，强化风控管理符合企业治理健全的要求。风控管理是公司治理的重要内容。集团所属已上市公司要进一步规范健全，拟上市企业更要未雨绸缪，夯实基础。另外，强化风控管理也是适应经营环境变化的需要。在全球化、信息化的互联网时代，资本、人才、技术、信息等生产要素快速流动创新，政治、经济、社会、文化和法律等环境因素不断变化。面对动态的竞争环境，企业必须增强适应能力，形成全面的风控管理机制，以实现企业健康稳定的发展。
于集团而言，强化风控管理是确保企业目标实现的必要措施。集团现已形成产业多元化、分布国际化、实业与投资双轮驱动的发展格局，管理难度日益加大。因此，集团亟需通过强化风险管理来规范内部管理，实现经营目标。同时，强化风控管理也是控制现有风险的需要。集团各产业板块经营环境有差异、管控水平有高低、发展程度不均衡，不同板块不同企业的经营风险也不尽相同。因对风险识别不够应对不足，部分风险事项已给企业造成了经济损失。所以，我们亟需增强风险控制的有效性，以减少企业损失。另外，强化风控管理也是对现行管理制度的完善。集团一直高度重视内控管理，持续推进制度建设和流程设计，定期修订制度汇编， 使制度体系日趋完备规范。但综观近年来的管控实践，风控管理较之标杆企业仍有一定差距，存在事前评估管控不足、主动评估管理缺失、风控管理覆盖面较小、内控管理执行不到位等问题。这些问题同样需要通过强化风控管理来解决。
多措并举，坚决实现风控管理目标
分析集团面临的风险和管控基础，参照央企全面风控管理的实践，集团确立了风险管理工作的目标，即以有效应对当前重点、难点问题为起点，探索建立适应集团发展和经营特点的风险管控体系，建立企业自我驱动、上级督导检查和上下联动的风控管理体制。为实现这个工作目标，集团采取了一系列行之有效的措施：一是傅军总裁亲自指定集团和各总公司的领导班子成员作为风险管理部门的负责人，提高其权威性；二是建立健全风险管理的制度和流程，介入重要流程审批，对经济合同、对外投资决策、大额资金支付、对下属企业融资担保、重要事项印鉴使用等事项进行日常风险管控；三是参与企业经营管理决策活动，对企业重大投资行为、重要合同的签订、重要资产的处置以及其它重大经营事项进行监督审核，拥有建议权和一票否决权；四是为解决企业当前的重点和难点问题，集团决定今年上半年将对重点项目、重点企业、问题多的企业进行一次大规模的内部风险控制检查；五是为确保风控管理工作落地，集团建立了一套风险评估模型，决定今年对四家企业进行风险评估工作试点，以点带面，分步推进；六是各级风控部门利用会议、检查等机会，组织学习宣讲，营造风控氛围， 以提升管理层对风险控制的认识，增强全体员工的风险防范意识。
建立长效机制，确保风控措施全方位落地
建立健全风控机构和制度、应对当前显形风险、加强风险过程管控只是起步，而形成事前防范、事中管控、事后监督三位一体的闭环体系，实现全方位全过程的管控，建立长效的风险管控机制才是风控管理追求的最高境界。建立符合集团需求的长效风控机制应做到以下几点：一是形成风控评估工具，使风控工作落地有抓手、有载体、有参照标准，便于执行；二是化繁为简、服务决策，识别汇总重要风险，形成负面清单，明确责任主体，逐个化解应对；三是收集反映趋势、形成对标、数据补充的关键指标，从而见微知著识别重大异常；四是规范报告机制，强化履责机制。
在遵循成本可控、简便易行、符合需要、上下联动几个原则的前提下，集团风险控制与法规监察中心借鉴了央企风险管理的成熟模型，并通过外部的风控培训交流、专家咨询、内部讨论及意见征询等方式，初步形成了风险评估表、风险汇总表、风险关键指标表、风险报告等模板，简称“三表一报告”。风险评估表供企业自主评估风险，为常态化机制提供载体。风险评估表关注两点： 一是通过查看制度设计是否完备来考量设计的有效性；二是通过检查制度是否执行到位来评定运行的有效性。企业风险评估以风险事项控制标准为参照识别风险、应对风险。风险评估的范围大于集团或公司制度规定，违反制度时要纠偏。风险汇总表汇总重大风险，便于信息集成。关键指标表提供数据信息。内控部门通过挖掘这些数据及时识别异常，并在有重大风险隐患时提前介入。风险报告则形成履责机制，定期考核。
企业的风控管理需要企业全体总动员，企业董事会、管理层及员工共同参与，贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖企业各项生产经营管理活动和事项。风控管理中，各级各类部门职责明确。业务及职能部门是执行部门，风控部门是组织部门，风控委员会是论证和审议风险事项的部门，董事会是重大事项决策的审批部门，集团和各总公司监督与评估企业风控管理。
流程的实施采用自下而上和自上而下相结合的方式。以风险评估流程为例，各企业风控负责人定期启动公司风险评估，说明评估工作的程序和要求。企业风控负责人将风险评估表的各项目分配至企业内相应部门，相关部门则独立、客观、务实地自行完成评估。部门自评完成后，风控负责人逐一与各部门会审评估项目，在确保所填列项目客观准确后，再形成企业风控评估表。最后由风控部门形成风险汇总表。风控负责人召集企业风控委员会评估风险，并确定风险应对措施。各企业完成本级公司的评估后，要将本级及下级企业评估表一并打包提交给上级企业，最终逐级提交至集团。对于风险评估表中发现的重大风险事项， 集团或总公司必要时直接介入， 与企业会同处理。集团及总公司在审计、风险评估或检查工作时，要同步检查企业风险评估的开展情况。
集团风险控制与法规监察中心目前已形成风险评估的试点方案，确定了试点企业，并完成了两家企业的试点工作。试点工作现已初步取得以下成果：
一是实现了风险评估的预期目标。风险评估通过对标管理做到了防范风险、减少损失。集团风控模板借鉴央企成熟做法的同时，也根据实际需要简化了构成、压缩了内容、优化了流程，符合成本可控、操作简捷、符合实际的原则。通过企业试点实践，参与人员普遍认为：试点方案覆盖较广，贯穿流程始终，实现了全方位全过程的管控；简捷易行，推进成本低，通过对标评估，促进了制度的健全和执行到位，推进了“六化”管理的落地。
二是实现了内控评价的实质功能。风险评估模板的评价标准源自于财政部《企业内部控制基本规范》。风险评估内容涵盖了内控评价，与内控评价节点高度契合，为集团的定期内控评价提供了工具，实现了内控评价的功能。
三是增强了企业及员工的风控意识和参与感。我们在风险评估试点企业召开培训会， 进行全体总动员，让所有部门进行自评，再与风控小组对评价事项逐项复核。风险评估涉及面广、参与度高的特点充分调动了员工的积极性，激发了部门活力，促进了部门主动管理，同时也增强了员工的参与感，减少了本位主义，强化了员工的风控意识，使其更加关注制度设计和风险防范。
总结试点情况，评估时间及工作量与预期基本相符。以季度为频率的评估不会给风控负责人及参与部门造成较大的工作负担，消除了参与人员对工作量的疑虑，有利于下一步工作的推进。
集团风控管理工作推进一年多来，制订了风控管理制度，介入了重要审批流程，评估跟踪了一些重点、重大事项，形成了风险评估模板并顺利试点。尽管与标杆企业相比，集团的风控管理工作在技术、工具、基础等方面还存在一定差距，但“不积跬步， 无以至千里”。在各部门、各企业的支持和配合下，集团的风控工作正在不断完善和强化，必将能实现更大的管理增值。
