从3个人、14万元借款起家，宗庆后成功把一家濒临倒闭的校办企业打造成中国500强企业——杭州娃哈哈集团。其经营的奥秘是什么？有哪些经营之道值得借鉴呢？
　　不少企业研究者认为，强大的执行力是娃哈哈发展壮大过程中值得关注的重要因素，而其强大执行力的来源则是宗庆后强势而集权的领导。宗庆后本人也在不同场合反复强调，其强势的领导是娃哈哈强大执行力的来源及取得成功的关键。没有强势领导就没有执行力。
扁平而集权的管理构架
　　娃哈哈集团内部实行的是扁平化的组织架构，总经理之下就是各部门及分公司的负责人，不设副总经理。兼任董事长和总经理的宗庆后，直接面向公司各个部门的部长或分公司总经理发布指令，一锤定音。
　　按照这种管理模式，娃哈哈集团副总经理的职能分散到不同的环节，其内部不同领域的部长某种程度上行使着副总经理的职能。分公司则事实上只是娃哈哈的一个车间，由总公司集中管理。少了中间环节，部长直接对宗庆后负责，提高了沟通和决策的效率。从另一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总经理之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。
　　当然，宗庆后的这种强势管理与他早期亲力亲为勤奋苦干的苦行僧式的行为习惯是分不开的。宗庆后每年有200多天的时间在销售一线，和几乎每一个一级经销商保持每年一见的纪录。他亲自撰写的每年100多篇的“销售通报”，看似平常，其实是他号令三军、要求员工坚决执行的“圣旨”。这份反映销售实绩的销售通报，使公司人、财、物、产、供、销得到合理调配，确保了娃哈哈的效益不断提升。这种“头小尾大”管理体系得以顺畅运作的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。不过随着宗庆后年龄渐大，近年来他也在尝试逐步放权，增设了两名副总经理，培养能够接替他的管理团队。
“铁腕”管理
　　扁平化的管理体系大大缩短了产品从仓库到销售终端的时间。宗庆后与生俱来的将军气质和铁腕作风则保证了这种管理理念和制度能够有效执行下去。
　　娃哈哈集团筹建某地工厂时，当时的筹建负责人为了工地联络方便，未经请示买了几部简易对讲机，娃哈哈集团为此专门发文进行处罚。未经请示擅自行动，在娃哈哈是决不被允许的。有时，外界无法理解娃哈哈内部管理的严苛，但是宗庆后认为必须这么做，否则整个集团那么多员工无法做到令行禁止，这是“冲杀沙场”之大忌。
　　在娃哈哈，宗庆后的铁腕和专制作风深入人心，宣布的事、布置的任务没人敢松懈对待，并在此基础上形成了一支“拉得出、打得响、过得硬”的超强执行力的员工队伍。“拉得出”是一种有令即行的态度，“打得响”是指工作能力强与水平高，“过得硬”是指经受得住繁重、困难、艰苦等等的考验。这是娃哈哈对员工工作的基本要求。
　　宗庆后毫不避讳谈论他的铁腕作风。在他看来，娃哈哈之所以能够从“小舢板”发展成“饮料航母”，很大程度上取决于他的强势领导和以此为保障的强大执行力。用宗庆后的话说，中国现在能成功的大企业，几乎都有一个强势的领导者。他认为中国现阶段要搞好企业，必须专制。当然，这不代表他不开明。很多时候他通过倾听基层的声音，经过判断形成决策，然后专制地去执行。
“日清”制度
　　宗庆后说，创办娃哈哈以来，他大部分时间都在跑市场，所有信息第一时间沟通、第一时间解决，管理通道短，信息交换效率才能提上去。“日清”制度则是从制度和执行层面保障着这种工作模式的顺畅运行。
　　娃哈哈有一个串联起全国各个角落的OA系统和与之平行的跟踪考核系统。娃哈哈集团的员工根据权限不同，能够同时接收到不同的信息，并设置相应的完成时限。跟踪考核系统则会跟踪相应的完成情况，并在指定时间内向总经办反馈信息， 考核各部门每日工作完成情况。总经办会为每个人做一份跟踪执行的表格，月底考核完成情况。每个月的考核通报将会公布给所有人。没有完成任务的公司或者部门负责人就会被罚款。
　　这套“日清”体系在娃哈哈已经实行了十几年。在不断完善和严格考核中， 各个部门、分公司已经养成了“今日事、今日毕”的习惯，完成率一般都在96%以上，有力地保障着娃哈哈的超强执行力。（本文根据《宗庆后：万有引力原理》及《企业观察报》等媒体报道整理。）