在中国资本全球化进程如火如荼之际， 中国化工集团公司（简称“中国化工”）一次次占据着中资海外并购的头条，俨然成为中国企业海外“并购王”。2016年2月，中国化工宣布收购瑞士农业化学巨头先正达（Syngenta）100%股权，后者估值达430亿美元。这一金额刷新了中国企业海外收购纪录。此前，中国化工还成功收购了法国、英国、以色列、意大利等国的8家行业领先企业，这其中就包括轰动一时的以71亿欧元巨资收购世界轮胎业巨头倍耐力。
纵观中国化工这些海外并购动作，可以发现它们有着异曲同工之妙，都是在充分的战略准备基础上进行的，归纳下来有以下几个方面：
明晰的战略定位
中国化工将“老化工，新材料”作为战略定位，将“化工新材料”作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力（拥有自主知识产权，掌握关键核心技术）、影响力（在若干细分市场占据主导地位）和带动力（带动下游产业及中国整个化学工业）。
首先，目标公司的主要业务符合并购方的战略定位，被并购企业的业务都属于中国化工“化工新材料”的业务范围。其次，目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。再次，目标公司的主要产品在中国市场有发展前景。
技术进步一直是众多中国企业的难题，因此技术领先和全球市场地位成为了中国化工选择并购目标的首要条件。与其他中国企业并购标的大多处于亏损或衰退期不同，中国化工并购的目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位，比如所收购的安迪苏和罗地亚两家公司分别拥有792项和500项专利。
创新的整合模式
中资公司在海外战略型并购中若要控股海外公司，尤其是控股那些处于市场领先地位的大型公司是相当有难度的。目标公司往往担心被收购后核心技术被占有，业务和管理模式被解体，以致渐渐名存实亡。在这个问题上，中国化工董事长任建新既秉持他“学习、尊重（收购）企业所在国的文化是企业文化融合的关键”的信条，保目标公司原有的运营体系，又通过控股牢牢把握目标公司的战略发展方向。这种包容与铁腕共存的管理方式，使中国化工与所并购海外企业高效整合，迅速达到了1+1>2的效果。
在传统的并购整合模式中，并购方一旦取得100%的公司股权和业务控制权，常常会派出较多的管理人员担任高级管理职务，而原高层人员则纷纷离职。中国化工突破了这种模式，只委派少量管理人员进入目标公司，并主要担任副职，原高层人员位置基本不变，有些人员的职位还得到了提升。
充分的战略准备
任建新早在中国化工集团成立之前的蓝星集团时代，已经在组织架构上设立了国际部、海外办事机构及一些海外合资公司，网罗了一大批国际化人才，对海外市场进行调查研究，并配合自身拥有的科研院所一同分析最前沿的技术发展，挖掘潜在的合作伙伴。可以说，中国化工的跨国并购都是在充分的战略准备基础上进行的。
安迪苏和罗地亚公司都是与中国化工打过多年交道的外国企业，在被收购前就与中国化工有着长期合作关系。在技术转让、合资经营洽谈未果之后，中国化工最终在合适的时机下对两家公司业务完成了收购。在这个过程中，双方高层人员频繁接触，不仅增进了了解和认同，而且直接获得了对方及时、准确的信息，为日后的并购奠定了良好的心理基础。
恰当的并购时机
中国化工组建成立时，各项战略准备工作基本就绪，因此正式把跨国并购作为主要工作任务，全面启动并实际操作。从跨国并购交易的时间区间来看，中国化工2006年一年内密集地进行了3起跨国并购，并且均告成功，这是极其少见的。因为这种高密度的跨国并购成功率较低，对并购方的资源和能力要求甚高。
中国化工之所以能成功做到这一点，主要是因为前期各项战略准备工作比较充分。中国化工对这些公司进行了长期跟踪，有的甚至长达3年之久，不仅全面了解了它们的历史和文化背景、产能、技术、市场、前景等情况，而且与这些公司的大股东和高管频繁接触并成为好朋友，也令对方加深了对中国化工的企业文化、经济实力和发展前景的了解，增强了他们对企业价值观的认同。在长时间战略准备之后，多起并购案在同一年完成，对中国化工而言自然是水到渠成的事情。
