2018年1月总第254期

他山之石

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  • 时间:2018-01-11
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       21 世纪是文化管理时代,是文化致胜时代。企业文化是企业的核心竞争力所在,是企业管理最重要的内容之一。拥有优秀的文化,企业才有活力,才能生存、发展和壮大。新时代背景下如何做好企业文化建设,是新华联集团和下属企业需要认真思考的问题。为此,本报特选取两家在企业文化建设方面有代表性的企业,介绍其在企业文化建设方面的独到做法,供相关企业参考借鉴。

腾讯:做好企业文化重在员工参与

       文化到底是什么?乔布斯说,文化不是纸面上怎么宣传,而是信仰什么,如何思考,如何做事。作为国内最具创新活力的公司之一,腾讯的企业文化是如何塑造出如今的“企鹅帝国”呢?

 

       文化的本质是如何做事

       企业文化就是企业里面一群什么人,用什么方式,以什么样的思想,做什么事情。谈到腾讯的文化,第一个不得不提的是公司的总办团队,也被称为“长老会”,由 14 名创始人组成。由于全是男性,故他们被戏称为“十四罗汉”。腾讯创始人团队相对稳定,包括马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹等。
       总办团队是一个真正意义上的集体决策机构,通过成员的共同讨论做决策,而不是某一个人决定一件事。这群人引领着腾讯不断稳健地向前奔跑。这些高管是如何做事的呢?腾讯企业文化部一位员工介绍了他们日常工作中的一件小事,可以反映出他们的工作状态。腾讯新制定一项制度,需要征询高管们的意见。相关人员把制度修订本通过邮件发给马化腾、刘炽平,刘炽平凌晨 1 点回复了邮件,马化腾则是凌晨 4 点回复的邮件。腾讯的企业文化就有这样的“魔力”,能够让员工把公司的事情当成自己的事业,而不只是一份工作。

       做文化要注重员工的参与

       腾讯的员工大多是高学历,这些工程师、技术宅男们认准一件事情会死磕到底。比如在腾讯北京办公区暖气比较热,有位员工加装风扇后感觉还是热。因此,只要暖气一热起来,他就在桌子上放一个温度计,拍一张显示当时温度的照片发到内部论坛上,一周发一篇,非常执着。他用这种无声的方式表达自己的态度,帖子后面是一堆人顶他的回复。这种反映问题的方式不仅很有趣,而且能很好地解决问题。
       80后、85后员工在腾讯整体员工中占45%以上。腾讯从事企业管理的人都非常关注这个群体。让他们参与到企业管理、产品开发中,往往会有意想不到的好效果。
       微信红包就是腾讯文化延伸出来的产品。腾讯有开工利是,即新年发红包。2014年以前,员工春节后上班第一天的主要事务就是排队领红包。马化腾和几位公司高管会站在门口给每位员工派发红包。员工们带上充电宝,一排就是几个小时。做微信研发的员工突发奇想,老板发红包为什么不能线上发?这个想法就形成了现在人们生活当中使用微信时很重要的一个场景。而腾讯在移动支付领域也因为红包功能的开发有了比较大的提升。腾讯会让所有的员工参与到产品优化当中,每个人都是产品经理。
       不仅是产品的开发,腾讯还在企业文化建设方面特别重视员工的参与。腾讯用四种动物形象生动地诠释腾讯人的价值观:长颈鹿代表正直,海燕代表进取,犀牛与犀牛鸟代表合作,鹦鹉螺代表创新。而这四种动物形象也都是腾讯员工票选出来的。腾讯员工高度认同公司价值观,根据腾讯内部的满意度调查,认同公司价值观这一指标在 41 项满意度指标中高居第一,比平均分高出 22.9%,甚至高于福利、公司前景等高分项。

       文化管理既要硬又要软

       腾讯有很多宣传平台,包括纸质刊物、内部论坛、视频、腾讯电视台、总办面对面、微信账号等。每年企业文化部会把员工和公司的一些故事整理、编辑出来,让员工了解腾讯文化。走进腾讯,最多的文化制品是QQ公仔,还有很多绿植、锦旗、奖状,多彩的墙面配色和宽松的工位。这些无不体现腾讯的柔性文化。
       当然,腾讯也有硬的东西,比如员工行为管理。公司发明了阳光、瑞雪、荣誉等职业竞争品牌。荣誉代表好的、正面的行为。阳光和处罚相关,什么行为在腾讯不被允许,都有明确的硬性规定。阳光行为准则非常重要。
       瑞雪是介于好和不好之间的地带,它可能不是制度,不是劳动合同里的条款,但是它会对组织或者整个公司氛围产生很大的影响。之所以把它叫做“瑞雪”,是因为下雪之后大地颜色洁白一片,把不好的行为掩盖了。它涉及一些特别小的事,比如自觉排队、不占座、不在班车上吃东西、不能逆乘电梯、开会不能迟到、不能占用会议室等等。经常有员工在论坛上讲有人瑞雪了,不冲厕所、在厕所抽烟、停车位占两个等。中国人很难撕破脸面说谁不好,说瑞雪就没有那么直接。(根据《腾讯告诉你企业文化到底怎么做?》等文章整理。)

 

方太:儒家文化“翻新”西式管理

       方太在 20 多年的发展历程中,通过中西合璧、方太儒道、“身股制”等企业文化和管理法宝,建构了独特的思想体系和管理系统。

 

       方太儒道如何产生

       方太有个 16 字方针:“中学明道,西学优术,中西合璧,以道御术。”这是方太董事长兼总裁茅忠群多年来摸索出来的具有方太特色的中西结合的方太儒道。
       方太管理思想和体系形成的过程共走过4个阶段。第一个5年主要关注产品研发和营销,打造中国人自己的第一个家电行业高端品牌;第二个5年则是在销售遇到瓶颈之后,公司开始抓内部管理,以导入绩效模式为抓手,提升经营管理水平;第三个5年重点关注企业文化建设,全面导入儒家文化;第四个5年则在儒家文化的基础上形成整套管理思想和管理模式。
       2000 年,茅忠群读 EMBA 时尝试将西方的各种管理工具运用在方太,但是并不成功。后来他明白,人要两条腿才能走路,课堂上只是学了“一条腿”,即以制度、流程为核心的管理,而另外“一条腿”是信仰、价值观。
       任何一种管理都是在特定文化基础上发明的手段、方法,离开文化土壤就会无效。西方管理要在中国发挥作用,就得与中国本土文化结合。于是,茅忠群开始研习中国传统文化并一发不可收拾。2008年,茅忠群正式在方太引入儒家文化,探索融合中国传统文化与现代管理制度的企业经营模式。2011 年,茅忠群进一步设想在儒家文化的基础上,建立一套中西合璧的管理模式,也就是所谓的“方太儒道”。2014 年,茅忠群正式总结出四大纲领,并成为“方太儒道”的核心。

       方太儒道如何落地

       文化的落地是一项更为复杂的工程。茅忠群找到的方法是“两要”和“五法”的落地工具。
       “两要”就是以用户为中心、以员工为根本的两条主线,再渗透到企业经营管理的方方面面。而以顾客为中心、让顾客安心,要做到“一体五心”。“一体”即让顾客达到无与伦比的顾客体验,“五心”则是让顾客动心、省心、放心、舒心和安心。
       “五法”就是教育熏化、关爱感化、礼制固化、专业强化、领导垂范。儒家最强调的是教育。2008 年,方太建立了孔子堂。每天早晨,方太的全体员工都是从这里诵读儒家经典后开始工作。新员工入职培训也安排在孔子堂。通过潜移默化,员工和中层领导汲取了中国古典文化的精髓,并以此为思想根源探讨企业的变革及自我变革之道。
       教育不是万能的,还要用“礼制”。2004 年,方太开始引入绩效管理体系和全面预算管理。方太制订了依照 ABC 错误进行处罚的制度。A 类错误比较严重,要开除;B 类以处分为主;C 类是迟到早退这样较轻的错误,以教育为主。
       在方太成立 20 周年时,茅忠群给方太制订的新愿景是“成为一家伟大的企业”。他认为,一家伟大的企业不仅仅是西方认为的经济组织,更是一个社会组织。作为经济组织,公司要满足顾客的需求;作为一个社会组织,公司就要导人向善。所以一家伟大的企业一方面要满足顾客的需求,一方面要导人向善。伟大企业的 4个特征是让顾客得安心、员工得幸福、社会得正气、经营可持续。

       以爱人态度对待客户

       方太的儒学治理模式不只用于员工管理,还把这种文化渗透到产品理念和营销中。
       从消费者的角度看产品,也就是“仁者爱人”的产品理念。消费者想要的是一个健康洁净的厨房环境,不是某个概念或技术宣传。为了提供整体的吸油烟解决方案,技术出身的茅忠群特别看重方太的研发实力,坚持每年把不少于销售收入的5%投入研发,建立了目前世界上规模最大的厨电实验室。
       如果说方太早期营销最看重的是产品,现在茅忠群更倾向“以人文为中心”。在他看来,消费者不仅关注产品的功能性,更注重企业在生产过程中是否符合人类的普世价值和共同利益。对消费者持续关怀同样是方太重视的一项服务。方太每年都会对老顾客进行访问或短信问候。
       2013 年,方太对厨电顾问界定的三重境界体现了它的营销新方向——以专业知识说服消费者,以至诚服务感动消费者,以儒家文化感染消费者。产品、服务和文化是方太营销战略的三驾马车。在市场竞争中,产品可能被复制或超过,但服务和文化是无法被复制的,是独一无二的价值和体验。(根据《方太:捍卫文化的传承者》等文章整理。)