2004 年，京东开始做电商时总共只有 36 名员工，现在公司却管理着超过 10 万名的员工。如何管理这个巨无霸企业？京东坚持“四项基本原则”，以确保公司架构的稳定和持续发展。
“二八配比”保证公司稳定
       京东用人坚持价值观第一、能力第二。京东 CEO 刘强东认为，价值观没有高低之分。京东用人关键是看他的价值观是否与京东的价值观相匹配。一个人的行为都是被其价值观所左右的，在试用期 3 个月之内基本上能够判断出员工与公司价值观的匹配度。京东对每个新录用的员工都要进行价值观匹配度考核，一般是通过调查问卷和日常行为观察来确定。
       根据价值观匹配度，京东将人分成5 类，并分别给予不同的对待。第一类人是“废铁”，能力不行，价值观与京东价值观不匹配，这类人京东不予录用；第二类人是“铁”，价值观与京东价值观很匹配，但能力不太行，京东会给这类人一次轮岗和培训，如果还是不行就辞退；第三类人是“钢”，能力和价值观都没问题，这些人占京东员工总数的 80%，是京东的“地基”；第四类人是“金子”，能力和价值观得分都很高，占京东员工总数的 20%，是京东的核心；第五类人是“铁锈”，能力很强，但价值观与京东价值观不匹配。铁锈员工破坏力惊人，京东一旦发现会坚决清除。
       京东坚持人才结构“二八原则”，即公司员工中“金子”占 20%，“钢”占 80%。公司的金子太多，结构就不稳定，会影响公司发展；金子太少，管理团队会出现很多问题。“二八”结构对公司来说是一个相对稳定的配比。
HRABC 架构避免“独裁”
       选好人更要用好人。京东在用人上坚持 HRABC 原则，这是一个相互制衡的机制。比如，按照级别 A 是 B 的直接上级，B 是 C 的直接上级，C 的加薪、辞退、奖金、股权等都由 A 和B 来决定，这样就可以避免一个人说了算。 同时， 对C的考核还必须经过 HR（人力资源部）。业务部门可以提名、做人事决策，但是 HR拥有审核权，主要督查 A 和 B 的决定是否符合公司的价值观和人事政策，以避免A的专断或者与 B串通，这样就形成了相互制约，避免用人上的“独裁”。
“8150”原则确保人尽其才
       “8150”原则实际上是分开的3个数字 8、15、50。刘强东认为，一个管理人员管理员工的最佳人数是 8—15 人，这既能让他有足够的时间思考战略问题，同时又不会过于清闲。很多公司存在一个人管理一两个人的结构，这种情况在京东是不被允许的。如果出现这种情况就要进行部门整合。当然，15 个人不是一个死的上限，超过 15 个人之后公司可以在同一个管理层级再增加一个管理者。以上是针对公司的中高层管理人员而言。
       50是对公司最低层的管理人员的要求，即每名主管所管理的人员不低于50人。刘强东认为，基层员工的业务比较单一，因此每个主管下属人数要求不低于50人，最多的可以达到 80 人。这样是为了避免公司人浮于事，官太多、兵太少。
“2N”原则杜绝帮派
       还有一项原则是“2N”原则，京东对两件事是直接说“NO”的。
       一是管理者入职时，原则上不提倡带原单位人员过来，最多带一个人。如果带的人多，则必须将其分散到不同部门，这是为了避免产生帮派现象。如果公司招聘一名管理人员，他却带来很多原来公司的人，等他离开时会带走多数甚至全部的人，这很有可能导致部门无法运转，进而影响部门甚至整个公司的运转。二是团队管理者在一年之内必须找到自己的储备人才，否则第二年不考虑为其升职加薪。如果两年之内还找不到候补者，这位管理者必须离职。第一个“N”是为了避免公司帮派现象的产生，第二个“N”是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
       上述“四项基本原则”代表了京东公司选人、用人、留人的基本原则。刘强东认为，如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，是人的原因。业绩不行就是团队出了问题，无需考虑别的因素。（根据《刘强东自述：我的经营模式》部分章节整理。）