华为干部管理体系持续运营近20年，没做过大的调整。公司上下都能坚定不移地执行这一管理体系。这个独特的管理体系让华为从 21000 元人民币创业到如今步入世界 500 强企业之列。
华为选干部四大标准
       在华为，不同的业务部门、不同的管理层级进行干部选拔时采用的是同一套标准。这套标准包括 4 个核心内容：
       绩效是必要条件。在华为，只有绩效前 25% 的人可以被选拔为干部。华为认可的绩效有三条标准：对客户产生贡献才是真正的绩效，过程要以结果为导向，素质能力不等于绩效。
       核心价值观是基础。华为的核心价值观主要内容是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。华为在挑选干部时，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是所谓的“同心人”。
       能力是关键的成功要素。华为强调高层的决断力，如果他们定错方向会影响公司绩效；强调中层的理解力，因为中层连接战略和执行；强调基层的执行力，如果基层执行出了问题，所有战略都是空中楼阁。
       品德是底线。华为选拔干部实行品德一票否决制。品德更多侧重于对商业行为准则的遵从，即员工不得违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不收受商业交易当中的好处。在工作作风方面，员工不得拉帮结派，要耐得住寂寞、受得了委屈。
干部如何转身和培养
       华为对新任干部都设置了一个 90 天转身计划，让他们知道自己该干什么、能干什么，并对转身计划的结果进行审视。
       首先是新任干部的角色认知。这个项目会分析新任干部要承担哪些关键角色（Who are you），应该展现哪些关键行为（How to do），以及为了支持这些行为要发展哪些能力（Where you go）。
       其次是转身。华为新干部在转身期内会被分配一位管理教练，帮助其分析从哪里开始了解新环境，如何识别该岗位的利益关系人并建立互动关系；帮助他规划转身期内与上司的 5 次关键谈话，并提供谈话清单。教练还会与他一起找出在新岗位上尽快实现绩效目标的方法；帮助其排除来自内心的障碍及外部的干扰，确保转身成功。
       最后是任前管理。转身期满，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩会，与包括 HR 在内的管理团队成员进行互动，汇报 3 个月里自己做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。
干部管理的“三把刀”
       团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？这主要靠华为干部管理的“三把刀”。
       第一把刀用来“砍掉高层的手和脚”。砍掉高层干部的手和脚就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上的懒惰。
       第二把刀用来“砍掉中层的屁股”。砍掉中层干部的屁股有三层含义：首先是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋。其次是要中层干部走出办公室。中层干部不能坐在办公室里打打电话、听听汇报、看看“奏折”，而要将“指挥所”建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。最后是要让干部的眼睛盯着客户和市场。华为的核心价值观之一就是坚持以客户为中心，快速响应客户需求。眼睛盯着老板揣摩“圣意”，把屁股对着客户的干部华为坚决不要。
       第三把刀是要“砍掉基层员工的脑袋”。华为的员工都是高级“秀才”，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”？华为创始人任正非可谓煞费苦心。他在各种场合强调基层员工要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。华为的基层员工不管是硕士还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。华为反对基层员工刚入职不了解情况就写个万言书，对公司发展激昂陈词、指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张、随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。
       华为要求高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。唯有坚定不移地砍掉各自多余的“器官”，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克、战无不胜的狼性团队。（本文根据《华为管理干部选拔手册》《华为公司管理的三把刀精华》等文章整理。）