商业地产的盈利由日常租金、物业费等综合收入及资产增值两个部分构成。这两项收益的实现仰赖于有效的商业资产管理。通过商业资产管理，我们可以达成金融资本投资的回报目标，进而吸引金融投资，最终实现项目实体货币化。
       商业物业的特征是单体资产规模较大。相对于住宅，商业物业交易频率比较低，呈现“高值、低频”的交易特征。这决定了资产管理的目的是为了获取资产价值提升和价差。我们可以通过物业管理和商业管理带来更多的物业费、租金和其他收益；通过资产证券化的方式来提升资产的流动性和价值。在商业物业需要退出的时候，如果能够很好地运用这样的方式来提升流动性，那么我们就可以有效地降低退出的难度，从而大大提升退出收益。
       商业地产已进入存量时代，大宗交易逐年递增。随着退出渠道的丰富和健全，商业地产竞争将回归本质。谁的运营能力强，谁就将会在市场竞争中立于不败之地。运营管理将在资产管理和价值提升方面发挥巨大的作用。随着REITs 的放开，商业物业的“高值、低频”将会向“低值、高频”方向转变，交易数量和频次完全由投资回报率来决定。
       商业资产回报率只有与融资成本相匹配，才能吸引金融资本。据央行研究局公布，市场当前融资成本为加权平均8.3%。如果资产回报率在9%—12%，甚至更高，那项目才堪称成功。
       只有从企业精细化管理的角度营运资产、从投资回报率要求的角度管理资产，才能确保资产运营效率持续增长、资产长期价值不断提高、资产运行安全得以保障。
       项目进入运营阶段收支都要抓。我们要着眼于资产运行和管理效率，从面积与得房率、业态与主力店、租金三方面提升收入指标，从维护维保、能耗费用、人力费用、管理费用四个方面控制成本支出。
       如何提高营业收入？首先要研究消费者。商业竞争早已进入抢夺客户的时代。谁懂得消费者、谁能够满足消费者诉求，谁才能立于不败之地。搞懂看透购物中心运营，就是要真正了解消费者。我们要从定位入手解决消费者为什么来的问题，要从经营管理和服务提升解决消费者为什么再来的问题，要通过大数据的收集和分析解决消费者如何在场内消费的问题。
       购物中心建起来不难，难在其后续的运营管理。如何理性地实现业态更换、提高运营实效与预期收益呢？我们必须有更适合自身项目的策略。对于新华联各商业项目而言，我认为，我们首先要通过调改提升营业收入和租金收入；其次要通过搭建独特空间场景体系和标签式的业态主题实现定位的独特性；最后，要增强客群辐射力，提高客流量。（本文系作者在集团高层管理人员工作会议上所作的专题报告摘要。）