两个因素使我约访新华联集团总栽傅军相对容易：一是《北京晚报》100万读者的份量；二是傅军格外看重的湖南同乡之谊。

 　　但是，恕我直言，在与傅军约好采访时间之后，我做出了一个非常反常的决定，刻意说服自己不为采访做任何准备，包括上网查看采访对象过往的报道和必备的采访提纲。

　　这样做，完全是出于一种直觉。直觉是靠不住的。但我更不想让外界的因素影响我对傅军未来的判断，当然也包括我对他传奇人生的一些好奇。

　　事实上，采访不做准备还有另外一个原因，就是我对傅军并不陌生。在目前的中国，只要稍稍对时政与经济、文化与生活有点热爱的成年人，就会知道傅军和新华联。如果这个人再有点阅读爱好，就更不会不知道新华联的多元化和傅军的传奇人生。新华联是报纸的热点话题、傅军是杂志的封面正选，这是阅读者躲都躲不掉的公共信息，就像傅军很多时候并不想接受媒体采访却躲不掉一样。他已经成了一种“社会资源”。

　　武侠小说是这样描写“华山论剑”的：打打杀杀的一般都止步于半山腰，真正能登上山顶进行巅峰对决的两个人，基本上不使具体招数。他们只需暗暗比拼内功，输赢则一清二楚。我问了傅军不到十个问题，三分之一纯属个人疑问，三分之二代表读者立场。这些问题有的开门见山，直奔主题；有的则环环相扣是从他回答问题的信息中派生出来的新问题。但就在这些简单的一问一答间，我看到了傅军生命年轮上的绿肥红瘦，也产生了一些对新华联的不同“看法”。

　　采访结束后，企业文化部负责人送给我一本关于新华联集团的《新闻汇编》。在数不胜数的媒体报道中，我发现出现频率最高的几个关键词，是多元化、诚信、创新、人才、奉献。叫得最响的几个观点，是多元化扩张、执行力保障、诚信为本、民生地产。而把这一切“串”起来的中心词叫“新华联多元化模式”。

　　我不排斥不同媒体的不同观点，因为不同的观点来自不同的视角，但我并不同意新华联仅仅是因为“模式”成功的说法，其背后一定还有更深层的原因。因为“模式”是可以复制和推广的，而新华联的成功是一个特殊个案。它所背负的许多社会实践意义，在中国，至少在目前的中国，既没有人可以取代，也不能被人轻易模仿。

　　为什么这样说？因为新华联的产业扩张不是按既定方针去实现的，而是完全根据社会变化与市场需求适时进行调整的。也就是说什么产业可以做、什么时候做、做多大规模，完全取决于对市场的判断，而并非所谓“模式”的需要。因此，从某种意义上讲，傅军所要承担的其实就是一种责任——判断的责任。新华联用17年的时间创造了一个又一个奇迹，说白了就是傅军在这17年间做出了无以数计的正确判断！

　　为什么判断总是正确？判断的依据是什么？这种神奇的判断中有多少天才的成份？他承认自己是赢在判断力吗？我庆幸自己有先见之明，没有在采访前去阅读其他报道。否则，我怀疑自己有没有勇气问出心中的疑问。
人云亦云是可耻的。好奇，是我对傅军最初的认识；口碑，是我对傅军最初的思考。

与傅军问答天下

　　几个纯属个人的疑问

　　蔡：可以先问你几个关于个人的疑问吗？这些问题困惑我很多年了。

　　傅：当然可以。只要不是太难。

　　蔡：湖南人普遍有争强好胜的性格特征，我本人身上就很突出。我想问的是，这种性格特征对一个人的事业是有益的，还是弊大于利？

　　傅：我认为好胜好强既是一种性格，更是一种精神。一个人要成就一番事业，精神很重要。在某一个层面，精神是一种必胜的信心，而到了更深的层面精神则成了一种动力。有人将湖湘文化浓缩成“霸蛮”二字，是有道理的，实际上强调的就是一种好胜好强的精神。

　　蔡：新华联集团有47个子公司，也就意味着有47位总经理。我非常好奇，你是用什么方法找到这些人的？

　　傅：其实非常简单，你只要了解一个人的两个关键词，就会知道他是不是人才，能不能为你所用。这两个关键词就是悟性和智慧。悟性好的人容易找到事物发展的观律；而智慧呢，就是把握机会的能力。什么是人才，说白了就是优秀的领头人。总经理优秀了，团队才能优秀。我选人就看这两点。关于人才储备，我们集团有个“123人才工程”，即每年通过严格挑选，列出10名后备总经理、20名国际性人才、30名后备高管的名单，然后给予重点培养和提拔。

　　蔡：凭这两点选人，有过失误吗？

　　傅：有过，但不多。根据这两个原则，我们挑选和培养了很多优秀的总经理。我们集团有个理念：人力资本比货币资本更重要。一旦看准了人，我们就大胆重用，全方位激励，帮助他们干大事业、干成大事业。比如华联瓷业的总经理许君奇，由于家庭困难，初中都没有毕业。我们不惟文凭，看重他的勤勉和悟性，为他搭建平台，用优秀文化感召他，使他成为了享受国务院特殊津贴的专家，华联瓷业也成了中国日用陶瓷的领军企业。还有金六福的总经理吴向东、东岳化工的董事长张建宏都是这样成长起来的。

　　蔡：你认为你是一个有天赋的人吗？在做一些重大抉择的时候，天赋帮你占到多大比例？

　　傅：天赋是存在的，比例不好说。谋事在人，成事在天嘛。我认为，一个人的成功更多的是靠后天的努力。不去学习就难以做出正确的判断，就难以持续创新，就难以应对目不暇接的市场挑战。一个人再有天赋，如果没有事业心、责任感，缺乏学习和创新的精神，理想也只是镜中月、水中花。

　　蔡：你认为世界是二元的，还是多元的？你承认新华联是一个多元化的成功模式吗？

　　傅：事物的本质是二元的，但世界存在的形式与内容却是多元的。新华联一直是多元化投资、专业化管理、品牌化运作，三位一体，构成了企业发展的三驾马车。我认为，新华联的成功不仅是一种多元化模式的成功，更是一个团队的成功，更是一批不断学习、不断创新的新华联人敢于变革、敢为人先的成功。

站在读者的立场发问

　　蔡：新华联涉足酒业、汽车、化工、能源、瓷业、房地产等多个毫不相干的行业，请问房地产占到多大比例？

　　傅：去年新华联集团总收入超过90亿人民币，其中房地产有10多个亿，今年可以达到23个亿。从这个比例看，房地产占到了四分之一左右。

　　蔡：好了，知道这个比例之后，新的问题就产生了：别的开发商以100％的投入做地产，而新华联只投入25％。请问你们对市场的竞争力有把握吗？

　　傅：刚才我已经说了，新华联是多元化投资、专业化管理的企业。什么意思呢，就是说具体到房地产这个领域，我们不仅是用专业团队去做，而且也是用100％的精力去做，其它行业也是一样。如果你一定要用百分比来表示，那么新华联用在房地产上的比例应该是125％，项目公司的100％加上集团公司的25％（笑）。 

　　蔡：新华联今年的营业收入将超过100亿，请问它在国内处于什么样的位置？

　　傅：去年，我们集团在中国企联评定的中国企业500强排行榜中名列第410位，在全国工商联评定的中国民营企业500强排行榜中名列第61位。今年的排名应该没有多大出入。不过，我们很清醒，自己与世界优秀企业相比还有不小的差距。

　　蔡：我明白你的意思，那我换一个问法，中国企业在国际市场处于怎样的地位？

　　傅：应该说我们赶上了一个改革开放的好时代，国企、私企、民企都得到了空前发展，但是总体来说还处于初级阶段，比例起码达到90％；只有一小部分进入了中级阶段，像华为、联想、海尔等企业，不仅有规模，有品质，发展思路也很清晰，但离高级阶段也还相差一段距离。

　　蔡：从世界知名企业的发展过程来看，一个企业的成熟期需要15年到20年，与一个少年进入青年期的时间相当。新华联到今年已经17年了，请问20年的时候会怎样？

　　傅：没错，中国改革开放快30年了，的确有一批企业开始进入成熟期。这意味着中国企业的国际竞争力会越来越强大。新华联也不例外，20年的时候，企业基本会定型，目标也会非常清晰。我们预计到2010年，年营业收入要突破200亿人民币，控制5至6个上市公司，在行业内争取做到7个国内第一、3个全球第一，并打造出5个著名品牌。

　　为了实现这一目标，我们将从三个方面布局：一是进行产业结构调整，集中3至4个优势行业发展。二是加快资本市场的开发，通过资本运作做“乘法”。最近我们从世界银行国际金融公司（IFC）和荷兰银行霸菱（亚洲）投资公司募集资金10个亿，今年可望从资本市场募集到30个亿，确保城市燃气、化工、酒业、房地产等传统产业的继续发展。三是发展新项目，开辟新的经济增长点，比如投入45亿的东岳化工有机硅项目、投入38亿的云南8个水电站项目，还有我们去年开始进入的矿业项目，都将在今年下半年投产。

　　蔡：这些信息可以公开吗？

　　傅：可以。

　　蔡：我知道你非常忙，有一个会正等着你去参加，可是我还有几个问题非常想问，怎么办？

　　傅：那你问吧。

　　蔡：我知道你去过60多个国家，参加过许多发达国家召开的国际会议，这种国际视野对你有怎样的帮助？印象最深的是什么？

　　傅：中国有个成语叫见多识广，说的就是人要多见识一些东西，才会有自己的主张。我这些年大半时间行走在国外，确实学到了许多东西，最直接的效果就是帮助我为企业做出了许多正确的选择。说得更细一点，就是对企业文化、企业管理、地产创新等方面都有许多帮助。尤其是企业培训方面体会最深。学习是创新的前提，贵在每一天都坚持。我们投资几千万建了一个培训中心，经常组织员工进行各种培训，也经常派高管到海外考察，目的就是让大家长见识，求进步，不要固步自封。6月份，我们又将安排一个13人小组去欧洲学习地产技术。

　　蔡：有一个问题我很想问，但不知怎么开口。这个问题很多大企业都遇到过，但有的解决好了，有的却出了问题。这个问题不说你也应该猜到了，就是如何避免下属吃“回扣”的问题。

　　傅：这的确是很多企业都碰到过的老问题，曾严重到国内有一家知名房地产企业中、高层“一锅端”了。这是一个牵扯到企业快速发展后必须有效跟进管理的问题。新华联从2000年开始就着手建立“诚信体系”、“内部控制体系”，尽力避免类似事件的发生。经过这些年的努力，这些体系已逐步完善。特别是在内控体系中，我们成立了“工程审核部”、“招投标办公室”、“审计稽核部”、“监事会”等多个部门，层层设“卡”，防范风险；同时实行量化标准，严格执行采购20万招标、工程50万招标的规定。在招投标过程中，我们还有12人的评标小组实行无记名投票。此外，我们还将地产、城市燃气等“肥缺”行业列为监控的重中之重。这样就可以确保不会出问题了。

　　蔡：最后一个问题：新华联地产曾以“打造老百姓买得起的好房子”为己任，以开发大众化“民生地产”品牌为追求，赢得了良好的市场份额。请问在发展方向上今后会有调整吗？

　　傅：地产也要与时俱进。当环保、节能等要求越来越高的时候，只有创新才能使产品进步。为适应市场需求，新华联地产在坚持原有的特色外，从2006年开始做高档楼盘，不仅进行理念创新、模式创新，连技术也不断创新。我们的外墙使用环保材料，室内使用节能灯，户外使用太阳能草坪灯，还有高科技处理污水、垃圾等，成本每平米增加了2000至3000元，但我们还是坚持要做，目的是让业主一次性投入，能终生受益。这依然是民生地产的范畴。这也再次证明了造福百姓是新华联永恒不变的追求。

　　蔡：感谢您百忙中接受我的采访。